再談社會變革期的企業家選擇

編者按：日前，柳傳志在一次小範圍的談話中表示“從現在起我們要在商言商，以後的聚會我們只講商業不談政治，在當前的政經環境下做好商業是我們的本分”。此言論在有“中國企業家Facebook”之稱的社交網路“正和島”內部傳播後引發爭議，“島民”企業家王瑛“退島”。一時有關企業家要不要參與政治的話題觸發多方關注。

有關這一問題的討論實則在正和島企業家內部從未停止。萬通控股董事長馮侖在2013年1月21日正和島一次閉門沙龍上也發表過自己的看法，本文根據馮侖發言整理，首發於2013年3月號《決策參考》，經《決策參考》授權發表，以饗讀者。

信任體制，還是保持距離？

企業家在做選擇時，總會面臨一個問題：我們跟體制究竟是什麼關係？比如說在資源獲取方式上，中國現在就有三種方式：

一種是所謂有背景的權貴，通常這些人都非常低調，人家悶聲發大財。

第二種是靠市場來配置資源，比如很多上市公司的老總，這類人跟制度是比較正常的關係。首先有專業性，其次必須透明，甚至連王石的私生活也被拿出來講，再次還要講誠信，這類企業家的行為特點是一致的，既不高調，也不低調，是適調。

第三種配置資源的方式就是靠鄉里鄉親，小範圍私募，基本上也不怎麼跟公眾打交道。

縱向看，不同歷史階段企業家面對的問題也不同。比如這些年有很多關於移不移民，資產轉不轉移的討論，這又牽扯到我們跟體制的關係，是徹底信任這個體制，還是適度保持距離？從資本、知識產權到產品、客戶的縱向鏈條，哪一部分放在境外，哪一部分放在境內？這關係到對未來體制的考慮。萬通也做了自己的安排，把公司軟資源部分、上游部分配置到海外，中下游部分配置到境內。

中國民營企業沒有創造出百年老店，不是不會做生意，而是在選擇上的失敗。當一家企業不能把精力集中在商業競爭上，而要去面對制度博弈，每一個動作都是成本。比如光我們要把一部分資源挪到海外這一件事，就得重新架構資本結構，然後仲介費、服務費、信託、委託代理，一堆事，很辛苦。去年和前年，我平均每年飛180次，其中三分之二是因為政府換屆，因為政府換屆就可能導致說好的事又變了。我們體制外的人是靠求人出身的，又不能居高臨下打個電話就完了，所以我們得過去，每一件事都很費神。如果我們不考慮這些事，就認真做產品，肯定比現在的業績好。

“後半夜吃肉”的家訓

在歷史大背景中，民營企業家大概只有四種角色可以扮演。

第一種就是榮毅仁，他配合政府把自己的一切都捐了，然後又加入共產黨，當了國家副主席，他跟制度就從根本上變成一夥了，這是一種選擇。半推半就容易被人疑心，乾脆投懷送抱、以身相許，徹底不算帳了。2005年榮毅仁追悼會舉行那一天，恰好榮智健家族被宣佈為當年首富，非常巧合。今天我們也看見榮毅仁式的身影，比如三一重工的梁穩根先生，以身相許都不行了，恨不得掏心窩子，肝腦塗地，要把自己的血肉之軀和財產無條件獻給黨，這是一種方式。

近年一位民營企業家出事後，他家親屬跟我講，都是因為沒聽老輩的一條家訓：後半夜吃肉。什麼意思呢？在胡同裡，前半夜吃肉，肉味都飄出去了，別人路過心�奡N不舒服，就拿磚頭砸你們家，所以要熬到後半夜等別人睡了再吃，就是要低調，別露富。

第二種是張謇模式。張謇真有社會理想，最先使用股份制集資，辦企業辦到全國第一，然後辦公益、辦教育，然後又投身革命。錢沒掙著，落了個好名聲，這也是一種。

第三種，實在弄不清哪個制度好，顛了再說。今天香港仍然有一批當年上海做紡織的老字型大小活了下來。

第四種更有社會責任感，比如盧作孚，拋家舍業支持抗戰，為抗戰勝利立下汗馬功勞，最後卻被他收養的一個傢夥出賣了。

社會轉型中，企業家到底該扮演什麼角色？要麼就變成張謇，比如萬通參加了6個公益基金會組織；另外我們也和政府合作，但不是以身相許，還是市場化的合作；另外我們在海外也配置了一部分資源。

能在會場解決問題，我們才會安心做生意

賺錢這事其實很簡單，百年歷史上一批批民營企業家很快崛起，但又很快衰敗，關鍵在於中國社會轉型總也轉不過來。重大歷史關頭的分歧從來都有，但每一次分歧用什麼方法解決，中國缺少一種“會場的智慧”。

歷史上中國常用宮廷解決分歧。宮廷的方法就是沒有增量只有故事，中國歷史五千年不斷在倒騰這點事。歷代王朝通常靠太祖殺一大堆人形成巨大威信，然後二代、三代老婆、孩子太多，一般到第三代開始折騰，勾結大臣、宦官、外戚，然後出現內亂，平亂以後出現一次中興，中興完再過三代，就變成漢獻帝了，然後再出下一個高祖。

另一種方法是“廣場解決”。廣場解決不了就戰場解決。戰場、廣場和宮廷都是零和博弈。西方人聰明，發現會場可以解決問題，只有會場可以找到公約數，可以妥協。會場是什麼？就是所謂民主、法治、憲政。會場的學問很大，大家都按規則來，可以把分歧、衝突變成一種可以觀賞的遊戲。

我老覺得知識份子把民主這事說懸乎了。民主好比奧運會，每次奧運會上百人帶著拳頭來打架，而且說好了我就在這�堨插A誰也不許跑，但打完還是朋友，而且觀眾看得有滋有味。其實民主就是這個原理，第一，指定場所，不能亂打；第二，所有人服從第三方制訂的規則，裁判獨立；第三，遊戲是透明的；第四，勝負是相對的，這次輸了明年還可以再來。企業家把這幾條學會了，就像開董事會也老吵架，但我們不結仇。

在臺灣，我曾問民進黨前主席施明德幾個問題：第一，臺灣100萬人上街遊行，為什麼能收住？第二，你為什麼沒有財務醜聞？第三，怎麼能不干擾到老百姓？他回答得很有原則：第一、所有當事人都知道自己是在憲政框架內做一個表達，如果當時沖進政府，這叫暴亂；第二，錢很簡單，全部匯到信託帳號，然後都有審計，我也不碰；最後，遊行隊伍怎麼能回去呢？非常簡單，臺灣每次遊行都是申請的。反過來看我們的遊行，砸日本汽車，我有個新加坡朋友說，因為你們遊行太少了，天天遊行就會了。所以遊行也是需要訓練的。

所以整體來看，我們可選擇的空間很小，主要靠政治家，如果能夠在會場上解決這些問題，我們就會安心在這裡好好做生意。如果你不在會場上解決，那民營企業家就又得走了，這是最簡單的一個姿態。

改革三步走：政黨改革還早呢

作為買賣人，我們不能總抱怨環境，而要在可能的空間裡做到最好。我認為中國社會轉型分為三個階段：第一階段是社會改革，第二階段是政府改革，第三階段才是政黨制度改革。我們現在能做的是社會改革和政府改革兩部分。

社會改革是最基本的，企業家們這麼多年做了很多耕耘，為社會改革做了很多事。社會改革非常簡單，一個是NGO，國內現在1900家私募公益基金會，多數都是這幾年冒出來的，全由民營企業家創辦，占整個國內公益市場份額65%；另一個是社區自治，社會改革會推動政府改革，把政府的一部分職能融入社會，多餘的公務員自然就被消化了。

社會改革做完了之後是政府改革，政府改革就是政府的角色要由一個資源分配的裁判員，逐步轉到服務型政府，要把看得見的這只手弱化。其中財政透明度是非常重要的，現在政府支出在預算中大概只涵概了一半，另外50%沒有納入預算，要透明，慢慢把政府關到籠子裡。凡是穿衣服少的，身材都必須好，一透明了，政府身材就好了，腐敗也就少了。

政府改革也改完了，政黨制度才容易改。我不大贊成有些比較激進的公共知識份子，一上來就提政黨制度改革，沒必要，這事還早呢。我們看臺灣當年的經驗，上世紀70、80年代，臺灣經濟進入快速成長期，勞工運動、環保運動、黨外運動都興起了，社會足夠強大以後，政黨制度改革才被提到日程上。而且國民黨當時有兩個前提是具備的，一是蔣經國當時決心堅定，說我要用專制的辦法解決專制的問題；二是蔣經國說世界上沒有永久的執政黨。所以國民黨改了，成立了“政黨法”，國民黨拿到了第一張社團登記證。

作為企業家，我們很不贊成現在討論這麼多政黨改革的事，因為沒法改，這事怎麼改？把社會改革的事繼續做好，再過10年，剩下的事就自有辦法處理。

企業家不能做公共知識份子

企業家對法治、秩序、理性有天然的支持。只要有足夠多企業家存在，對政府的權力就有約束，但更多時候，我們不應該跳出來說話。

今天，企業家掌握的資源是過去一百年中最多的，因此企業家要慎用自己手中的權力。因為我們管理著很多社會受託資產，你的資源不是私人資源，所以你要守好第一責任，扮好第一角色。我們的第一角色是企業法人，第一責任是看護、管理好這些受託資產。

我們私下裡也經常討論，社會給企業家這麼大壓力和期待，但企業家不是公共知識份子，我們對尺度很清楚，不會站到公共知識份子的角度去說話。作為買賣人，我們知道怎麼把事情辦成。我們也有很多想法，究竟是選擇說給所有老百姓聽，還是去跟我們的智庫說？我們會通過各種各樣的智庫去說，這是企業家成熟的做法。

我們一批企業家已經達成共識：第一要恪守企業家身份；第二企業家屬於“中右”，不是極右，民主體制下，都是“中左”和“中右”交互起作用推動社會；第三，企業家說話、做事以達到的效果為目的，而不是以讓人知道為目的。

比如王石發起了一件事，在公共領域幫助那些失敗的企業家，當他們受到不公正待遇、或者因自己失誤受到懲罰，成了弱勢群體後，我們會去監獄�堭敢獢A幫助一些人，時間長了以後，就使民營企業家的自我意識更加清晰。

當然，企業家要保持對一些認為需要建議的地方、需要批評的地方發聲。企業家要堅守“三性”原則：第一叫批評性，我不講批判，批判有點猛了，善意的叫批評；第二是建設性，不破壞，動機和方法都是建設性的；第三叫專業性，每個企業家都有自己的專業領域，怎樣來建設呢？用專業能力來建設。比如我是做不動產的企業家，我就研究公共物業怎樣更有效，我不能去研究軍隊怎麼打仗。

我剛從普吉島休假回來，柳傳志、馬雲我們每次都會議論這些事，大家的行為模式彼此有一個大體上的共性。價值觀念上，很多東西我們都支持，行動上，我們是很積極的推動循序漸進的改進，然後從社會改革倒逼政府改革，最終創造條件推動國家完成政黨現代化和制度現代化。

【FT中文網/馮侖】(作者為萬通控股董事長)

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